提问
【摘要】动态竞争环境下的动态竞争战略分析，是20世纪90年代以来困扰企业经理们的战略管理问题。民营企业又如何在动态竞争条件下选择适合自身发展的竞争战略？除了传统的战略分析外，还应建立起战略柔性概念。核心能力是一整套在战略上可以充分理解的业务流程。文中基于核心能力的战略分析和竞争优势选择，从更广泛的基础上研究了企业在动态环境下的竞争优势和竞争战略选择。
【关键词】动态竞争；民营企业；竞争战略
Dynamic Competition and Strategic Choices of Competitive Advantage of Civilian—Run Enterprises
【英文摘要】It has been a problem of strategic management disturbing managers since 1990s to analyze dynamic competition strategy in the dynamic competitive environment.How do civilian—run enterprises select competitive strategies for them in the dynamic competitive environment？In addition to the analysis of traditional strategy，the conception of strategic flexibility should be established.Nuclear competence is a set of business process which can be comprehended intensively in strategy.Based on the analysis of strategy of nuclear competence and the selection of competitive advantage，the paper does a research on competitive advantage and selection of competitive strategy in dynamic environment in the broader sense.
【英文关键词】dynamic competition：civilian—run enterprise：competitive strategy
一、动态竞争与动态竞争环境的形成
20世纪90年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略的制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争条件下，通过有效地实施企业战略管理，使该企业能够长期、稳定和持续地获得高于社会平均水平的收益率。
所谓动态，就是指一方的行为建立在另一方的行为基础上，竞争具有顺序性和先后性。动态竞争优势就是指发生竞争的主体立足于自身现有的条件和资源状况，着力培育其未来具有的核心竞争力和发展优势，是对传统静态竞争优势的发展。它是在充分利用本企业现有的绝对优势和比较优势的前提下，着力于战略上、组织上和价值观念上实现不断的创新，从而不断开发并培育未来具有竞争优势的核心能力。
动态竞争具有以下几个主要的特征：（1）动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中每个竞争对手都不断地建立新的竞争优势而使对手处于竞争劣势；（2）竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；（3）任何企业的一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所淘汰；（4）竞争战略的有效性不仅仅取决于时间在先，更主要的是取决于预测竞争对手的反应能力，以及改变市场需求或竞争规则的能力。
如今，越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争的速度越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，传统的竞争方式已不适应，世界已经发生变化。通过对我国企业经营环境的分析，我们可以看到由以下几个主要原因形成了动态竞争环境，使得企业经营环境的变化速度加快。
1.经济体制改革。近年来我国的经济体制改革一直处在计划经济向市场经济体制转轨过程中。经济体制改革是一个十分复杂的社会系统工程，它改变了企业外部经营环境的各种要素，同时经济体制改革又是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业经营环境的复杂性和多变性。
2.经济全球化。全球化浪潮打破了国家和地区市场之间的壁垒，致使竞争者成倍增加，导致国家市场份额的价值缩水。因此经济全球化和一市场全球化的趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接和间接方式进入中国市场，以及我国企业国际市场的开拓和对外投资能力的增强，使我国的经济和市场与世界经济一体化程度不断加强，也使得我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。
在这样一个更为动态的市场环境中，企业战略也不得不相应地作出动态调整。竞争现已成为“行动之战”，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速地作出反应。成功的竞争者能够迅速进入并退出一个市场，甚至有时是整个业务领域。在这样一个环境中，战略的精华已不再是公司的产品和市场的结构，而在于它能否以动应变。
3.新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加歧异，建立进人壁垒和改变竞争的规则。由于产品的生命周期不断缩短，保持现有的产品细分市场反而不如迅速推出新产品赚取高利润重要。因此各个企业都把新技术和新产品的研究和开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科技水平的不断提高和企业投入的增加，新技术、新产品开发的速度不断提高，大大增加了企业间的竞争互动和竞争优势变化的速度。
4.竞争手段的现代化。电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，进一步加速了各个竞争对手之间的竞争互动，使产品开发、市场流通到产品更新的周期缩短。
由于各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构方面的特点，以及各个行业内部在企业规模、实力、创新方面的能力不同，使得各个行业在动态竞争的程度上有很大的差异。行业中，中小企业多、实力相当、创新能力和学习能力强，动态竞争的水平就比较高。
二、动态竞争中的静态分析
成本领先战略、歧异化战略和目标集聚战略被视为是传统的企业竞争三大战略（尽管它是80年代才发展起来）。那么，在动态的环境中，传统战略的静态分析方法还有用吗？三大战略还适应吗？
在动态竞争中，我们仍可以把静态分析作为基础，把传统战略作为基本战略进行动静结合、内外联系的战略整合，做出动态条件下的战略选择。
从根本上讲，制定竞争战略是为企业寻求一种广泛适用的业务流程，再将这一业务流程转化为战略能力，以便能不断为顾客提供超值服务。
成本领先战略要求企业积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，控制管理费用，最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。如此，处于低成本地位的公司可以获得高于平均水平的收益率，该企业便具有成本领先的竞争优势。例如，在零售业中的沃尔玛，坚持“小城镇发展战略”，正确处理好公司与顾客、员工及供货商之间的关系，在订单上尽量争取低价位，并强调与供应商共同发展、共享信息，共同拥有合理利润；采用高新技术搞好物流配送，加强管理，严格控制各项成本费用，实现“天天平价”。为了降低成本，沃尔玛公司一是靠大量订货来要求供货商尽可能压低价格；二是越过中间商直接向制造商订货；三是实现采购本地化。沃尔玛商品的低价格来自低成本，而低成本则来自高效率的管理。可以说，沃尔玛公司是靠成本领先而建立起它的竞争优势的。
歧异化战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。它可以通过设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等方面的独特性来实现。经营歧异性不仅可能产生于某种有形产品或市场行为，而且可能产生于看不见的价值链中的任何一环；它可能满足某个产业中众多的消费者需求，也可能满足有特殊需求的一小群消费者。这在医药、计算机和信息找术行业是十分关键的。如果标歧立异战略可以实现，那么它就能赢得超常收益，因为它能建立起对付来自产业结构中五种作用力（供方侃价力、买方侃价力、替代品威胁、潜在进人者威胁、产业内竞争对手的争夺）的防御地位，能利用客户对品牌的忠诚而对价格的敏感性下降，使企业得以避开竞争锋芒。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力就构成了进人壁垒。
然而，标歧立异的成本很高，它往往是牺牲企业相当成本为代价的。这就要求企业在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中进一步降低成本。例如，TCL公司在家电销售渠道上就建立了自己独立的销售网络，这就要付出很大的代价，并不是每个民营企业所能做到的。
因此，一个成功的经营歧异性民营企业一定要积极削减对买方价值无足轻重的活动成本，这样不仅能提高利润率，而且可以避免因为溢价过高而造成受到来自成本导向的竞争对手攻击时的脆弱性。还应当强调的是，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
目标集聚战略是企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场的一个基本战略。它要求企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更宽范围内经营的竞争对手。于是，该企业通过较好地满足特定对象的需求实现了标歧立异，或者是在为某对象服务时实现了低成本，或者二者兼而有之。从整个市场角度来看，它的确在其狭窄的目标市场中获得一种或两种优势地位。例如：英特尔公司主攻计算机的芯片，从而确立了自己的核心竞争力和竞争优势。
三、动态竞争中的“战略柔性”
战略柔性是一个与动态环境相适应的概念。企业在不断变化的经营环境中，对其竞争战略和经营战略需要作出连续地必要地调整。战略柔性是一种企业组织的内部和外部环境互动、环境塑造、持续进行战略调整并做出快速反应的能力。我们可以从战略柔性与战略决策、战略类型、制造商的生产技术选择的相关性三个角度，对战略柔性进行区分。
从战略柔
